این مطلب در ارتباط با "موفقیت هاییست که همه می توانند داشته باشند، اما چرا فقط عده ی کمی از انسان ها به موفقیت و نتیجه ی دلخواه از  ماموریت های محول شده به آن ها دستیابی دارند" می باشد.

این مطلب ارزشمند محصول زحمات چندین ساله آقای "سایمون سینک" است که با ارائه آن به جهانیان نتنها راه روشنی را پیش روی جمع کسیری از انسان ها نهاد (از جمله خودم) بلکه از سال 2009 تا بحال (زمان نوشتن متن سخنرانی 2017) جزء یکی از ده سخنرانی برتر تد نیز هست؛ مطلب ذیل نوشته شده براساس همین سخنرانیست.

درباره تد:

https://fa.wikipedia.org/wiki/%D8%AA%D8%AF

درباره آقای سایمون سینک:

https://en.wikipedia.org/wiki/Simon_Sinek

اگه خوندن این مطلب از حوصله شما خارجه، میتونید سخنرانی آقای سایمون سینک رو از لینک زیر مشاهده کنید:

https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?language=fa

سایمون سینک: این موضوع را که گاه اتفاقات آن‌طور که گمان می‌کنیم رخ نمی‌دهند، چگونه می‌توان توجیه کرد؟ به بیان بهتر، این‌که برخی این توانایی را دارند که صاحب چیزهایی شوند که افرادی پیش از آن‌ها نتوانسته‌اند، چه توضیحی دارد؟ برای مثال، چرا شرکت اپل این‌قدر نوآور است؟ در بررسی هر ساله، آن‌ها نوآوری بیشتری نسبت به رقبای‌شان دارند و این در حالی است که آن‌ها تنها یک شرکت کامپیوتری هستند، درست مثل بقیه. آن‌ها هم نسبت به سایر شرکت‌ها دسترسی مشابهی به استعدادهای یکسان، بنگاه‌های یکسان، مشاوران یکسان و رسانه‌های یکسان دارند. پس چگونه به نظر می‌رسد که «چیزی» در آن‌ها متفاوت است؟ یا چرا مارتین لوترکینگ رهبر جنبش حقوق مدنی شد؟ او تنها فردی نبود که در دوران پیش از تصویب حقوق مدنی آمریکا، رنج کشیده‌بود. همین‌طور او تنها سخنران بزرگ دورانِ خود نبود. چرا او؟ چرا برادران رایت توانستند هواپیمای موتوری قابل کنترل توسط انسان بسازند، آن هم در حالی‌که قطعاً تیم‌های دیگری هم روی این موضوع کار می‌کردند که با سرمایه‌ی بیشترشان، می‌توانستند شایسته‌تر هم باشند؟ با این حال تیم‌های دیگر نتوانستند هواپیمای موتوری با سرنشین بسازند و برادران رایت توانستند. پس چیزی وجود دارد که در این‌جا ایفای نقش می‌کند!

طی سه و نیم سال گذشته، به موضوعی پی بردم که عمیقاً نگاهم را به طرز روش طرز کارِ دنیا، تغییر داد و این تغییر، روی نحوه‌ی عملکرد من نیز تأثیر گذاشت. من متوجه شدم که الگویی وجود دارد. تمام رهبران بزرگ و الهام‌بخش و همه سازمان‌های جهان، چه شرکت اپل و چه مارتین لوترکینگ یا برادران رایت، همگی درست در یک مسیری مخالف با بقیه فکر می‌کنند، عمل می‌کنند و ارتباط برقرار می‌نمایند. من درباره‌ی این موضوع، نظریه‌ای به نام «دایره‌ی طلایی» دارم.

چرا؟ چگونه؟ چه چیز؟ این نظریه به اختصار توضیح می‌دهد که چرا برخی از سازمان‌ها و رهبران، در شرایطی که سایرین عملکرد موفقی ندارند، می‌توانند الهام بخش باشند. بگذارید این‌طور بگویم که همه‌ی افراد و سازمان‌های روی زمین، کاملاً می‌دانند که چه می‌کنند. برخی از آن‌ها می‌دانند که چگونه آن را انجام می‌دهند که به آن ارزش‌آفرینی متفاوت می‌گوییم. اما افراد یا سازمان‌هایی که می‌دانند چرا کاری را انجام می‌دهند، بسیار نادرند. منظور از پاسخ مناسب برای «چرا»، «سود آوری» نیست. سودآوری همواره یک نتیجه است. منظور از «چرا» این است که: هدف، انگیزه و باور شما چیست؟ به چه دلیلی سازمان شما باید وجود داشته‌باشد؟ چرا صبح از رختخواب برخاستید؟ و چرا باید کسی اهمیت بدهد؟ در نتیجه، روش تفکر، کار، برقراریِ ارتباط ما از بیرون به درون است و از واضح‌ترین موضوعات به سمت مبهم‌ترین می‌رویم. اما رهبران و سازمان‌های الهام‌بخش، بدون توجه به اندازه‌ و توانایی صنعتی‌شان می‌اندیشند، عمل می‌کنند و ارتباط برقرار می‌نمایند، یعنی از درون به بیرون.

بگذارید شرکت اپل را مثال بزنم که محصولات‌ش را خوب می‌شناسیم. اگر اپل مانند بقیه‌ی شرکت‌ها بود، آگهی تبلیغاتی آن‌ها شبیه این بود: «ما کامپیوترهای عالی‌ای می‌سازیم که طراحی زیبایی دارند، کار با آنها آسان است. دوست دارید یکی بخرید؟» بیشتر ما به این روش ارتباط برقرار می‌کنیم. اغلب بازاریابی‌ها و خرید و فروشها به این شیوه صورت می‌گیرند و ارتباط میان افراد چنین شکلی می‌گیرد. تلاش می‌کنیم که بگوییم چه می‌کنیم، وجه تمایزمان با رقبا چیست، یا چرا از بقیه بهتریم و در مقابل، از دیگران انتظار یک واکنش داریم. خرید، رأی دادن یا چیزی مانند این‌ها. این شرکت حقوقی جدید ما است: ما بهترین وکلا و بزرگترین مشتری‌ها را داریم و همیشه در خدمت مشتریان خود که ما را انتخاب کرده‌اند، هستیم. این ماشین جدید ماست، مصرف سوخت مناسبی دارد، صندلی‌هایش از جنس چرم است، ماشین ما را بخرید. ولی، این شیوه به‌هیچ وجه الهام‌بخش نیست.

اما تبلیغ شرکت اپل این‌طور است: «در هر کاری به تغییر وضعیت موجود  و متفاوت اندیشیدن باور داریم. روش ما برای به چالش کشیدن وضعیت موجود، ساختن محصولاتی با طراحی زیبا است، که برای ایتفاده ساده طراحی شده‌اند. به این ترتیب ما کامپیوترهای عالی می‌سازیم. دوست دارید یکی بخرید؟» روش‌شان کاملاً متفاوت است. حالا شما حاضرید از من یک کامپیوتر بخرید در حالی که فقط ترتیب اطلاعات را برعکس کردم. این به ما ثابت می کند که مردم کار شما را نمی‌خرند بلکه خریدار دلیل کار شما هستند. برای آن‌ها اهمیتی ندارد که چه می‌کنید، بلکه موضوع مهم برای‌شان این است که چرا آن کار را انجام می‌دهید. آ

 این قضیه توضیح می‌دهد که چرا هر فرد حاضر در این اتاق، براحتی خریدار محصولات اپل است. ما خیلی راحت دستگاه پخش‌کننده‌ی  MP3 یا یک آیفون از اپل می‌خریم، اما چنان‌که گفتم، اپل فقط یک شرکت کامپیوتری است. از لحاظ ساختاری، چیزی نیست که آن‌ها را از رقبایشان متمایز نماید. تمام رقبای آن‌ها، به یک اندازه شایستگی تولید همه‌ی این محصولات را دارند. در واقع، آن‌ها مصرّانه تلاش هم کردند. چند سال پیش، شرکت Gateway تلویزیون‌های مسطح ساخت.  آن‌ها تجربه‌ی سال‌ها ساختِ مانیتورهای مسطح را داشتند، اما کسی حاضر به خرید از آن‌ها نشد. شرکت Dell پخش‌کننده‌ی  MP3 و لپ‌تاپ PDA را در بازار عرضه کرد. آن‌ها محصولات با کیفیتی می‌سازند و محصولاتشان طراحی مناسبی ئارد، اما محصولات روی دست‌شان ماند. در واقع، اکنون که در این باره حرف می‌زنیم، حتی نمی‌توانیم تصورش را هم کنیم که از شرکت Dell پخش‌کننده‌ی  MP3 بخریم. چرا باید بخواهیم از یک شرکت کامپیوتری پخش‌کننده MP3 بخریم؟ مردم خریدار کاری که انجام داده‌ایم نیستند. آن‌ها دلیل کار را می‌خرند. هدف، تجارت با آنانی نیست که به محصولاتی که ما داریم، نیازمندند. بلکه هدف، تجارت با افرادی است که به آن‌چه شما باور دارید، باور دارند. از این‌جا، بهترین قسمت موضوع شروع می‌شود.

همه‌ی حرف‌هایی که گفتم، در حوزه‌ی زیست‌شناسی هستند، نه روانشناسی. با نگاهی از بالا به پایین به یک مقطع از مغز انسان، درمی‌یابیم که مغز انسان را می‌توان به سه بخش مهم تقسیم نمود که در هماهنگی کامل با «دایره‌ی طلایی» است. نئوکورتکست مغز ما مربوط به « چگونگی » می‌گردد. نئوکورتکست در زمینه‌ی سامان‌دهیِ افکار منطقی و تحلیلی و زبان عمل می‌کند. دو قسمت داخلی مغز، سامان‌دهیِ احساسات ما (مانند اعتماد و وفاداری)، رفتارهای انسانی و تصمیم‌گیری‌ها را به عهده دارند و در حوزه‌ی زبانی فعالیت نمی‌کنند.

بنابراین، وقتی از بیرون به درون ارتباط برقرار می کنیم، مردم قادر خواهند بود اطلاعات گسترده و فراوانی را درک نمایند که شامل قابلیت‌ها، مزایا، بدیهیات و ارقام می‌شود. اما این موضوعات به خودیِ خود برانگیزاننده‌ی رفتار نیستند. وقتی می توانیم از درون به بیرون ارتباط برقرار نماییم، مستقیما با آن قسمت از مغز ارتباط برقرار می‌کنیم که  رفتار را کنترل می‌کند. سپس اجازه می‌دهیم که مردم با اظهارات ملموس ما، کارمان را درک کنند. در این‌جا آن‌ها در موقعیت اتخاذ تصمیمات احساسی قرار می‌گیرند. گاهی ما به بعضی‌ها همه بدیهیات و ارقام را ارائه می‌کنیم و آن‌ها می‌گویند: « می‌دانیم که واقعیات و جزئیات می‌خواهند چه بگویند، اما آن حسی را که باید، در من برنمی‌انگیزانند».  این «حس» که می‌گویند، به چه معناست؟ قسمتی از مغز که تصمیم‌گیری را کنترل می‌کند، از کنترل زبان عاجز است و راهی برای بیان نمی‌ماند، جز اینکه بگوییم: «آن حسی را که باید، در من برنمی‌انگیزاند». یا گاهی می‌گوییم به دنبال آن‌چه دل‌مان گفت رفتیم، یا روح‌مان ما را به پیش راند. من نمی‌خواهم این تصور را در شما از بین ببرم، اما این‌ها دل و روح نیستند که این رفتارها را کنترل می‌کنند، بلکه همه چیز در مغز میانی ما رخ می‌دهد، همان قسمتی که کنترل‌کننده تصمیم‌گیری است، نه زبان!

اما اگر دلیل کاری را که انجام می‌دهیم، نمی‌دانیم و مردم به کاری که می‌کنیم واکنش می‌دهند، چطور می‌توان مردم را واداشت که به ما رأی بدهند، چیزی از ما بخرند یا مهم‌تر این‌که وفادار بمانند و مایل باشند که بخشی از آن‌چه که انجام می‌دهیم، باشند. دوباره می‌گویم که هدف این نیست که آن‌چه را که در اختیار داریم به کسانی که محتاج‌ش هستند، بفروشیم. بلکه هدف این است که به کسانی با باور یکسان با ما، کالایی عرضه نماییم. هدف تنها استخدام افرادی که به کار نیاز دارند نیست بلکه این است که کسانی را استخدام کنیم که به آن‌چه ما باور داریم، باور داشته‌باشند. اگر افرادی را که تنها هدف‌شان انجام کاری است استخدام کنیم، آنها تنها بخاطر پول‌مان کار خواهند کرد، اما اگر کسانی را با باور مشترک با خودمان استخدام نماییم، با همه‌ی وجود برای‌مان کار خواهند کرد. برای این موضوع مثالی ملموس‌تر از برادران رایت وجود ندارد.

اغلب مردم چیزی از ساموئل پیرپن لنگلی نشنیده‌اند. در اوایل قرن بیستم، دستیابی به ساخت هواپیمای دارای سرنشین موتوری مانند  موفقیت در دنیای اینترنت امروزی است و همه خواهان کسبش بودند. ساموئل لنگلی متکی به همان دستورالعملی بود که ما آن را به‌عنوان دستورالعمل موفقیت می‌شناسیم. امروزه وقتی از دیگران می‌پرسیم «چرا محصول یا شرکت شما شکست خورد؟»، همیشه جوابی با نکات مشترک دریافت می‌کنیم: کمبود سرمایه، انتخاب افراد اشتباه و شرایط نامساعد بازار. اما درباره‌ی لنگلی، او ۵۰ هزار دلار از دپارتمان جنگ دریافت کرده بود تا ماشینی پرنده بسازد. بنابراین مشکل او کمبود مالی نبود. او در دانشگاه هاروارد کرسی استادی داشت و در مجتمع تحقیقاتی اسمیتسنین کار می‌کرد، ارتباطات مفیدی داشت و تمامی متفکران بزرگ عصر خود را می‌شناخت. او بهترین نوابغی را که می‌توان به بهترین قیمت استخدام کرد، گرد آورد و شرایط بظاهراً به نفع‌ش بود. نیویورک تایمز همه جا دنبالش بود و همه از لنگلی حمایت می‌کردند. پس چطور ما تا کنون چیزی در مورد او نشنیده‌ایم؟

فقط چند صد کیلومتر آنطرف‌تر، در دیتون ایالت اهایو الیور و ویلبر رایت زندگی می‌کردند که هیچ‌کدام از چیزهایی را که ما به عنوان رموز موفقیت به حساب می‌آوریم،  نداشتند. آن‌ها هیچ پولی نداشتند، هزینه‌های ساخت رویای‌شان را با پولی که از تعمیرگاه دوچرخه‌شان در می‌آوردند، پرداخت می‌نمودند. حتی یک نفر از تیم برادران رایت تحصیلات دانشگاهی نداشت و نه الیور یا ویلبر خبرنگاران نیویورک تایمز را در پیِ خود به هرجا نمی‌کشید. تفاوت در این بود که الیور و ویلبر با یک آرمان به پیش می‌رفتند، با یک هدف، با یک باور. آن‌ها باور داشتند که اگر بتوانند سر از راز ماشین پرنده در آورند، این دستگاه جهت دنیا را تغییر خواهد داد. هدف لنگلی اما، متفاوت بود. او می‌خواست ثروتمند و معروف شود و به دنبال نتیجه بود. کسانی که به رویای برادران رایت باور داشتند، با جان و دل برای آن‌ها کار می‌کردند. بقیه فقط برای چک حقوق‌شان کار می‌کردند و داستان‌هایی درباره‌ی این‌که چطور هر بار که برادران رایت بیرون می‌رفتند، می‌بایست پنج سری از قطعات را با خود ببرند، تعریف می‌کردند. این تعداد دفعاتی بود که آن‌ها احتمال می‌دادند تا پیش از غروب خورشید، می‌توانند ایده‌های‌شان را بیازمایند و احتمالاً سقوط کنند.

سرانجام در هفدهم دسامبر ۱۹۰۳ برادران رایت پرواز کردند در حالی‌که کسی آن‌جا نبود که شاهد این لحظه باشد. دنیا چند روز بعد از این واقعه اطلاع یافت. شاهد دیگر بر این مدعا که  لنگلی انگیزه‌ی نادرستی داشت، این است که روزی که خبر رسید برادران رایت پرواز کردند، او از کار دست کشید. می‌شد که او بگوید: «این دستاورد شگفت‌انگیزاست، و من بر پایه‌ی فن‌آوری شما، آن را پیشرفته‌تر خواهم کرد.» او نخستین کسی نبود که چون ثروتمند و معروف نشد، کار را رها نمود.

گفتم که مردم آن‌چه را که انجام می‌دهیم، نمی‌پذیرند بلکه دلیلی را پذیرا می‌شوند که ما بخاطرش آن کار را انجام دادیم. اگر درباره‌ی آن‌چه که باور داریم، سخن بگوییم کسانی را جذب می‌کنیم که باوری مشترک با ما دارند. اما چه اهمیتی دارد که کسانی را با باور مشترک با خودمان جذب کنیم؟ دلیلش آن‌چه است که قانون انتشار نوآوری نام دارد. دو و نیم درصد افراد جامعه ما، مبتکر هستند. ۱۳٫۵ درصد، جمعیت پذیرای اولیه هستند. ۳۴ درصد، اکثریت اولیه هستند و اکثریت نهایی همان‌ها هستند که تنبلی می‌کنند. تنها دلیلی که این افراد تلفن‌های دکمه‌دار می‌خرند، این است که دیگر نمی‌توانند تلفنی با شماره‌گیر چرخشی بخرند.

همگی ما در زمان‌هایی مختلف و در جاهایی متفاوت، در این مقیاس قرار می‌گیریم. اما چیزی که قانون انتشار نوآوری به ما می‌گوید این است که اگر موفقیت در بیشتر بازارها را می‌خواهیم یا مایلیم اغلب جامعه‌ی بازار از ایده‌مان استقبال کنند، تنها زمانی این هدف محقق می‌گردد که به نقطه‌ی نزولی بین ۱۵ تا ۱۸ درصد نفوذ در بازار برسیم. مایلم که از بازرگانان بپرسم: «کار تازه‌تان چقدر محبوبیت کسب کرده؟» و آنان بسیار مشتاق‌ند که با افتخار بگویند: «در حدود ۱۰ درصد ». احتمال دارد که برای جذب بیش از این ۱۰٪ مشتری، مشکلاتی بر سر راه‌مان باشد. ۱۰٪ جامعه‌ی مشتری‌هایی که جذب کرده‌ایم، تنها آن‌هایی هستند که «نکته‌ی کار را درک کرده‌اند.»  در این‌جا به تحلیلی احساسی روی می‌آوریم که: «آنان موضوع را درک کرده‌اند!» مشکل این است که چطور باید پیش از مطرح کردن موضوع نزد آن گروه از مشتریان که نکته‌ی کارمان را درک نمی‌کنند، آن‌هایی را که نکته را به‌خوبی درک می‌کنند، بیابیم؟! در این‌جا همان شکافی پیش می‌آید که  جفری مور آن را به‌عنوان «عبور از پرتگاه» می‌نامد و باید مسدود گردد.  اکثریت مردم، تا زمانی که دیگری چیزی را امتحان نکرده‌باشد، آن را نخواهند آزمود. برای افراد مبتکران و پذیراهای اولیه اتخاذ تصمیمات احساسی آسان است. آن‌ها این تصمیمات را بر این مبنا می‌گیرند که خودشان چگونه دنیا را درک کرده‌اند، و این موضوع لزوماً با آن چه محصولات در دسترس‌شان قرار می‌دهد، مطابقت ندارد

آن‌ها همان افرادی هستند  که شش ساعت در صف می‌ایستند تا یک آیفون تازه به بازار آمده را بخرند، آن هم در شرایطی که می‌توان یک هفته ، به آسانی به اپل استور رفت و یکی خرید. همان افرادی که ۴۰ هزار دلار صرف تلویزیون‌های مسطح اولیه نمودند، با آن که هنوز تکنولوژی‌اش چندان پیشرفته نبود. آن‌ها به دلیل تکنولوژی فوق‌العاده‌ی محصول این کار را نکردند، بلکه فقط برای خودشان دست به این عمل زدند. چون می‌خواستند اولین باشند. بنابراین کاری که ما می‌کنیم، به راحتی اثبات می‌کند که به چه چیزی باور داریم، چرا که مردم کارهایی را انجام می‌دهند تا اثبات کنند به چه باور دارند. فردی که برای خرید یک آیفون ۶ ساعت در صف ایستاده، به دلیل روش باورش به دنیا چنین کرده‌است و آن‌طور که می‌خواهد همه به او بنگرند: «آن‌ها اولین بودند.» همان موضوعِ: مردم پذیرای آن چیزی که انجام می‌دهیم نیستند، بلکه به دنبال دنبال دلیل‌مان هستند.

بگذارید سراغ مثالی معروف بروم، یک شکست و بعد موفقیت معروف از قانون انتشار نوآوری. اول،  شکست معروف که مثالی تجاری است: گفتم که دستورالعمل موفقیت، پول و انتخاب افراد درست و شرایط مساعد بازار است. درباره‌ی TiVo از زمانی که این دستگاه جانبی تلویزون به بازار آمد، حدوداً هشت یا نه سال می‌گذرد. همه قبول داریم که درباره‌ی آن محصول خاص، کیفیت‌شان خوب بوده. سرمایه‌گذار بسیار موجهی هم داشتند و شرایط بازار هم عالی بود. پس ما بایستی از TiVo مدام استفاده می‌کردیم. اما TiVo یک شکست تجاری است که پولی کسب ننمود. زمانی‌که آن‌ها شروع به پذیره‌نویسی سهام کردند، ارزش سهام‌شان در حدود ۳۰ یا ۴۰ دلار بود، ناگهان سقوط کرد و دیگر هرگز بیش از ۱۰ دلار معامله نشد. در واقع، به عقیده‌ی من هرگز حتی بالای ۶ دلار هم معامله نشد، جز در چند مورد نادر و بی‌اهمیت. وقتی Tivo محصول‌ش را عرضه کرد، آن‌ها به ما گفتند که چه دارند. گفتند: «ما محصولی داریم که پخش زنده‌ی تلویزیون را متوقف می‌کند، می‌شود پیام‌های بازرگانی را رد کرد، برنامه‌ی تلویزیونی را به عقب برگرداند، آن‌چه را که شما دوست دارید تماشا کنید ضبط می‌کند، حتی بدون اینکه یادتان باشد که ضبط‌ش کنید.» اکثریت بدبین گفتند: «ما که باور نمی کنیم. پس احتیاجی به این نداریم و دوستش نداریم. اصلاً شما دارید ما را می‌ترسانید!» چی اتفاقی می‌افتاد اگر آن‌ها در تبلیغ‌شان می‌گفتند: «اگر شما از آن دسته افرادی هستید که دوست دارید بر تمام جنبه‌های زندگی‌تان مسلط باشید، پس ما محصولی برای‌تان داریم. این محصول، پخش زنده‌ی تلویزیون را متوقف می‌کنه، پیام‌ها بازرگانی را رد می‌کند و برنامه های مورد علاقه‌تان را نگه می‌دارد… باز هم «مردم آن‌چه را که انجام می‌دهیم نمی‌پذیرند، بلکه دلیلی را پذیرا می‌شوند که آن کار را انجام می‌دهیم.» و «کاری که انجام می‌دهیم، اثبات‌کننده‌ی باوری است که بر طبق آن عمل نموده‌ایم.»

حالا برویم سراغ مثال موفقیت از قانون انتشار نوآوری. در تابستان ۱۹۶۳، ۲۵۰هزار نفر به میدان بزرگ شهر واشینگتن آمدند تا سخنرانی دکتر کینگ را بشنوند. برای آن‌ها دعوت‌نامه‌ای فرستاده نشده بود، و در آن زمان وبسایتی نبود که تاریخ سخنرانی را دریابند. دکتر کینگ تنها فرد دارای مهارت سخن‌وری در آمریکا نبود و تنها کسی هم نبود که در آمریکای پیش از تصویب حقوق مدنی، مورد آزار قرار گرفته‌بود. اما در او استعدادی وجود داشت. لازم نبود او به همه‌جای آمریکا سر بزند تا به مردم بگوید آمریکا به چه تغییراتی نیاز دارد. در مقابل، او به هرجا که توانست رفت تا به مردم بگوید به چه چیز باور دارد. او به مردم می‌گفت: «باور دارم، باور دارم، باور دارم». و کسانی که باوری مشترک با او داشتند، نکته‌ی آرمان‌ش را گرفتند و به دیگران هم گفتند. سازمان‌های مردمی‌ای به‌وجود آمد تا این سخن میان افراد بیشتری نشر یابد. این‌طور شد که در روز و ساعت تعیین‌شده، ۲۵۰ هزار نفر آمدند تا سخنان او را بشنوند.

چه تعدادی از آنها بخاطر او آمدند؟ صفر! آن‌ها بخاطر خودشان آمدند. این چیزی بود که آن‌ها درباره آمریکا باور داشتند و آن‌ها را بر آن داشت تا با اتوبوس هشت ساعت سفر کنند و در آفتاب روزهای میانی آگوست در واشینگتن بایستند. باور آن‌ها ارتباطی به موضوع سیاه در مقابل سفید نداشت. ۲۵ درصد از حضار سفیدپوست بودند. دکتر کینگ باور داشت که دو نوع قانون در این جهان وجود دارد: آن‌هایی که توسط یک نیرویی برتر ایجاد شده و آن‌هایی که توسط انسان ساخته شده.  فقط زمانی‌که قوانینی که بوسیله انسان ایجاد شده با قوانین ساخته‌ی قدرت برتر تطابق داشته‌باشد، ما در یک دنیای عادلانه زندگی خواهیم کرد. اتفاقاً جنبش حقوق مدنی چیزی بود که کاملاً به او کمک کرد تا به آرمان‌ش حیات ببخشد. ما او را دنبال کردیم نه بخاطر او، بلکه بخاطر خودمان. او سخنرانی « من رویایی دارم » را ایراد کرد، نه سخنرانی « من یک برنامه دارم »!

به سیاستمداران گوش دهید، با برنامه‌های جامع‌شان. آنها برای هیچ‌کس الهام‌بخش نیستند. چون در یک جبهه، رهبران وجود دارند و در طرف دیگر کسانی که رهبری می‌کنند. رهبران مسند قدرت و یا حکم‌رانی را به دست می‌گیرند، اما آن گروه که واقعاً رهبری می‌کنند، برای ما الهام‌بخشند. چه این افراد، حقیقی باشند یا تشکل، ما تنها آنانی را دنبال می‌کنیم که رهبری کنند. نه به این دلیل که مجبوریم، بلکه به این دلیل که خود تمایل داریم. این‌ها همان افرادی هستند که با یک«چرا» آغاز می‌کنند و این توانایی را دارند که برای اطرافیان‌شان، الهام بخش باشند. بسیار سپاسگزارم.

---------------------

عجب سخنرانی بود مگه نه (;